中层管理培训需求访谈问题
一新闻媒体要到你单位进行采访？
一新闻媒体要到你单位进行采访？
1，请对方发个采访提纲过来，或者直接说明想采访哪些人哪些地方，想要个什么样的效果。
2，做好采访接待方案，包括时间、地点、受访人、陪同接待人、食宿交通安排等，报领导审批。
3，请领导安排单位中层干部开会，传到到各科室，提醒采访当天注意仪容仪表风纪和环境整洁卫生。4、提前通知记者要去的地方以及要采访的对象，做好接受采访的准备，包括访谈内容以及文字材料的准备。5，采访当天，前出到路口迎接记者表示尊重，在前方开车打双跳引导其车辆到单位，到单位后引见给相关领导。把已经准备好的文字材料给记者以方便他回去写稿子。6，安排人员和车辆陪同采访，安排好食宿等后勤服务，采访结束后，送行到路口【比如高速公路路口】，迎来送往，以示尊重。7，留下你单位相关人员的联系方式，以方便记者回去写稿时有问题随时沟通。
如何制定企业文化管理制度？有企业文化相关的管理条例制度规范吗？
一
文化的作用
注意关键词，成本。任何规章制度制定和实行都是需要成本的。管理中降低交易成本最有效的、最难理解和应用的管理工具就是：企业文化。企业文化处于积极阶状态，企业管理成本会下降。企业文化处于消极状态，企业管理成本会增加。
所以小企业尽量减少不必要的规章制度，实际是在降低管理成本。同时应该注意企业文化建设，用性价比最高的管理工具。
看看企业文化作用的两个案例，首先是一个反面案例。
诺基亚在辉煌的时候，几乎代表了各个阶段手机的最高水平。但在后期轰然倒下。
其实诺基亚并没有倒闭，诺基亚现在在通讯板块的业务是仅次于华为的世界第二大公司，价值500多亿美金，诺基亚手机板块也没有完全“死”，现在诺基亚在手机板块每年收的专利费用在6亿美元左右。所以说我们研究的是诺基亚从辉煌到衰落的原因，而不是倒闭的原因。
为了研究诺基亚手机衰落和组织文化的关系，有一位欧洲商学院的学者对其组织文化进行研究，采访了75位诺基亚手机部门的员工和高管后得出一个结论：诺基亚手机部门的衰落源于组织畏惧。
组织畏惧是一个恶性循环的组织文化，市场发生变化时，高管不愿承认落后，用高绩效高任务对中层施压，中层过度承诺来应对压力，报喜不报忧，以短期结果为导向，无法系统、深入的创新，导致下一轮失败，高管再次不承认失败，再次施压。在这样的企业文化中，每个角色关注的重点都是短期目标，都只是为了自己活下去，而不是为了组织活下去。
下面看下企业文化作用的正面案例。
写微软故事的文章很多，今天不是聊微软的兴衰故事，主要聊聊微软的企业文化创新背后的组织变革。微软经历了两次文化调整，相应的也有两次组织结构调整，主导人分别是前任CEO史蒂夫·鲍尔默和现任CEO萨提亚·纳德拉。
前任CEO史蒂夫·鲍尔默2013年是提出“一个微软，一个战略”，以安卓产品为战略聚焦点，带领微软实现了高速增长，被称为“微软之魂”。
但在2015年时，外部市场发生变化，移动互联网和云计算成为主导方向时，他的理念没有跟上时代的变化。在董事会上与现任CEO萨提亚·纳德拉发生了激烈的争吵，矛盾点是微软是要靠产品来发展还是靠打造平台来发展。
萨提亚·纳德拉提出重塑用户的生产力。提出“移动为先，云为先”的目标，提出彻底改造生产力和业务流程、建设智能化的云平台、创造出更多的个人计算这三个志向。
结果大家都知道，萨提亚·纳德拉成为了新任CEO，用了18个月的时间让微软发生了翻天覆地的变化。
萨提亚·纳德拉推行成长型思维模式，更注重组织整体能力而非个人能力的企业文化。
由这样的企业文化出发，管理制度取消了员工的五级分布，更注重团队绩效，评价体系也从重视利润、营收指标变成重视客户关系指标。
与制度变化相对应的是组织结构调整，经过两次组织结构调整，形成了更加战略聚焦的组织结构。
组织架构经过两次调整后，精简形成三大集团。形成更加战略聚焦的组织结构。
形成新软件工程、新硬件工程和新软件设计部门来实现共享、提高生产力，帮助人们实现更高的成就。
一个超大企业用文化的力量推动企业变革，取得卓越成效，另一个大型企业衰落于组织畏惧的企业文化，企业文化的作用不言而喻。
二
文化的载体
文化的载体一个是社会所传递的基本的教育信号，另一个是宗教。文化是通过这两个载体来传承的。管理的原则是基于教育的原则。所以，谈管理不谈文化等于没谈，谈管理不谈教育等于不懂。
首先看下社会所传递的基本的教育信号，与管理相关较大的有三个，一个是建立自信，另一个是公平思维，第三个是社会责任。
关于建立自信：
孩子考98分回家给你看试卷，你是会说我为你骄傲，还是会说哪里错了扣了2分，下次注意？听到哪句话孩子才能更加自信？同样，企业在文化建设时，对员工的评价方式也会影响员工的自信和积极性。
关于公平思维：
“想要钱吗？想要就好好干，干完活自然有你的”
“这些钱是你的，干完活就可以拿走”
哪句话背后更能体现公平思维？这是两种不同的价值体系，第一种价值体系是，员工付出后老板再付出，是老板给你的。第二种价值体系是我拿出来这么多资金，都是你的，干完活拿走，他的背后是公平。
关于社会责任：
比如领养孩子的两个家庭。对孩子都是视如己出，但对待孩子身世问题上，一个选择公开承认孩子是领养的，一个选择隐藏。这两种选择背后的逻辑是，第一个更重视对孩子的抚养过程，而不是结果。第一个家庭的背后深层次思想是孩子在长大成人前是社会的，不只是自己的。
在企业当中，关注结果的是绩效考核，而关注过程、指导和改善的是绩效管理。所以，企业老板是把企业看成是自己的还是把企业看成是社会的一部分，会有不同的结果体现出来。
文化的另一个载体--宗教。
公平和平等是管理企业重要的思想基础。企业文化宣告形成的标志：老板是殿堂的教主，员工是他的信徒，员工解决的是信仰问题，老板解决的是道德问题。文化整合的制高点是企业家、管理者自身的道德修养。所以，企业管理者应该是道德和理性的化身。
三
文化的要素与创建动力
文化是一个不断形成和内化的过程。它包括愿景、使命、宗旨、价值体系和文字体现。
上面提到了文化最终是一个内化的表达。无论是物理性表达、价值观表达还是意识的表达，它都是第一代创业者们形成的认识，从开始到保持到固化，最后成为组织的行为。
组织文化的动力是从组织开始成立就产生的，一直贯穿组织发展始末，主要来源于上面四个方面。