薪酬设计的12大死局
如果安东尼·戴维斯去火箭，他会适合德安东尼的炮轰体系吗？
如果安东尼·戴维斯去火箭，他会适合德安东尼的炮轰体系吗？
七公评球，理性讨论。
安东尼-戴维斯非常适合火箭火箭对中锋的要求，在进攻端无非就是能做墙打挡拆，然后吃饼，卡佩拉是顺下在篮下吃，安东尼-戴维斯有射程，在哪都能吃，他的弧顶三分还相当的准。
在防守端，什么大防小、护框、防单打，这些安东尼-戴维斯都能做，而且可能比卡佩拉做的还要好。说安东尼-戴维斯适合火箭是没有问题的。
唯一的问题是火箭怕是没机会引入安东尼-戴维斯目前，安东尼-戴维斯想要去的球队是一支能向总冠军发起冲击的球队。这一点，火箭符合。
可是，最大的问题是，安东尼-戴维斯的合同还有两年多，就算是球员选项提前跳出合同，那也是明年夏天的事儿了。所以，鹈鹕在安东尼-戴维斯的交易上有主动权，换句话说，没有好的筹码免谈！
而火箭，怕是无法凑齐鹈鹕想要的年轻人或者选秀权。湖人、凯尔特人的筹码比火箭能拿出来的要好太多。所以，除非安东尼-戴维斯自己明确表态要来火箭并且鹈鹕招办，火箭是没什么机会的。
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华为的绩效考核采取了哪些理论方法？
1.对于经营而言，绩效首先是未来的赚钱工具，其次才是分钱工具。
老板和员工之间似乎有着一种不可调和的矛盾：老板希望自己赚的越来越多，员工期望自己的收入能不断上升。
如果基于企业的过去或现有存量，似乎是个死局。
但华为却有个好方法：三个人干五个人的工作，拿四个人的工资。
前提是，你的企业要实行薪酬制度，否则就会陷入僵局。此时，只有做大增量，把蛋糕做大，才能增加企业收入和员工收入。
做大蛋糕，就可以用绩效做工具，导向冲锋和未来目标。
2.对于组织来说，绩效是激活组织、打造组织能力的工具。
华为的绩效是赛马机制：让有意愿的马跑起来（易岗易薪），让跑起来的马跑得快（目标激励），让跑得快的马跑得远（长期激励）。
而这些如何实现，就是看业绩，即一个人的绩效。在绩效里，要PK才有意义，有了比较组织能力才能不断提升。
与行业比，与竞争对手比，与同事比，与自己比。
任正非在2016年时说，虽然华为成长很快，但人效还远不如爱立信。华为通过赛马机制，以绩效做支撑，来打造组织能力。
关于如何激活组织，华为的做法是10%强制淘汰。这是比选、用、育、留还厉害的杀手锏。
但我不建议每个企业都学这一招，因为企业要有足够多的后备人员、成熟并不依赖人的体系、足够的人才吸力等因素来支撑。
3.对于个人而言，绩效是帮助成长的工具，而不是与员工秋后算账的工具。
有两个工作我们做的远远不够：
第一，对于绩效优秀的人员，有没有把成功经验提炼出来，做好知识管理，帮助绩效一般和绩效差的员工？
第二，对于绩效差的人员，很多企业绩效仅仅成了算账或者批斗的工具，这有用吗？
如果一个人的绩效确实让组织或者管理者受不了，干脆一点，直接淘汰。如果你不干掉，就帮助他成长，而不是算账、批斗。
所以，我们面临两个选择：要么淘汰，要么帮助TA提升。