薪酬设计的12大死局
如果安东尼·戴维斯去火箭,他会适合德安东尼的炮轰体系吗?
如果安东尼·戴维斯去火箭,他会适合德安东尼的炮轰体系吗?
七公评球,理性讨论。
安东尼-戴维斯非常适合火箭火箭对中锋的要求,在进攻端无非就是能做墙打挡拆,然后吃饼,卡佩拉是顺下在篮下吃,安东尼-戴维斯有射程,在哪都能吃,他的弧顶三分还相当的准。
在防守端,什么大防小、护框、防单打,这些安东尼-戴维斯都能做,而且可能比卡佩拉做的还要好。说安东尼-戴维斯适合火箭是没有问题的。
唯一的问题是火箭怕是没机会引入安东尼-戴维斯目前,安东尼-戴维斯想要去的球队是一支能向总冠军发起冲击的球队。这一点,火箭符合。
可是,最大的问题是,安东尼-戴维斯的合同还有两年多,就算是球员选项提前跳出合同,那也是明年夏天的事儿了。所以,鹈鹕在安东尼-戴维斯的交易上有主动权,换句话说,没有好的筹码免谈!
而火箭,怕是无法凑齐鹈鹕想要的年轻人或者选秀权。湖人、凯尔特人的筹码比火箭能拿出来的要好太多。所以,除非安东尼-戴维斯自己明确表态要来火箭并且鹈鹕招办,火箭是没什么机会的。
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华为的绩效考核采取了哪些理论方法?
1.对于经营而言,绩效首先是未来的赚钱工具,其次才是分钱工具。
老板和员工之间似乎有着一种不可调和的矛盾:老板希望自己赚的越来越多,员工期望自己的收入能不断上升。
如果基于企业的过去或现有存量,似乎是个死局。
但华为却有个好方法:三个人干五个人的工作,拿四个人的工资。
前提是,你的企业要实行薪酬制度,否则就会陷入僵局。此时,只有做大增量,把蛋糕做大,才能增加企业收入和员工收入。
做大蛋糕,就可以用绩效做工具,导向冲锋和未来目标。
2.对于组织来说,绩效是激活组织、打造组织能力的工具。
华为的绩效是赛马机制:让有意愿的马跑起来(易岗易薪),让跑起来的马跑得快(目标激励),让跑得快的马跑得远(长期激励)。
而这些如何实现,就是看业绩,即一个人的绩效。在绩效里,要PK才有意义,有了比较组织能力才能不断提升。
与行业比,与竞争对手比,与同事比,与自己比。
任正非在2016年时说,虽然华为成长很快,但人效还远不如爱立信。华为通过赛马机制,以绩效做支撑,来打造组织能力。
关于如何激活组织,华为的做法是10%强制淘汰。这是比选、用、育、留还厉害的杀手锏。
但我不建议每个企业都学这一招,因为企业要有足够多的后备人员、成熟并不依赖人的体系、足够的人才吸力等因素来支撑。
3.对于个人而言,绩效是帮助成长的工具,而不是与员工秋后算账的工具。
有两个工作我们做的远远不够:
第一,对于绩效优秀的人员,有没有把成功经验提炼出来,做好知识管理,帮助绩效一般和绩效差的员工?
第二,对于绩效差的人员,很多企业绩效仅仅成了算账或者批斗的工具,这有用吗?
如果一个人的绩效确实让组织或者管理者受不了,干脆一点,直接淘汰。如果你不干掉,就帮助他成长,而不是算账、批斗。
所以,我们面临两个选择:要么淘汰,要么帮助TA提升。