如何避免和解决绩效考评中的矛盾
绩效考核评分部门间差异大该怎么调整？
绩效考核评分部门间差异大该怎么调整？
结果出来后的调整：以企业整体评分平均分为基数，每个部门员工绩效平均分与之比较，形成分数调整系数。调整后的分数此部门员工实际绩效分数/调整系数。比如企业整体绩效分数平均分为80，某部门平均分为90分，绩效调整系数为90/80，某员工绩效分数为99，调整后绩效分数为88。另外一部门平均分为70分，绩效调整系数为70/80,部门某员工绩效分数为77，调整后绩效分数也为88。调整前两名员工从差22分，调整后两名员工差的分数为0.
每个部门的绩效考核指标，评分标准等由人力资源部门来设计，确保在难易程度，加分、减分标准上平衡。此部门整体绩效结果与部门绩效薪酬总量挂钩。总量上已经平衡，不管部门主管打分风格如何，都在一个锅里分，就均衡了。
在部门设置每个员工绩效指标时，人力资源部门要审核；尤其是加分和减分的幅度上，对照以往历史数据进行调整，做到相对的平衡。
绩效考核不公平怎么处理？
找领导沟通，让他拿出具体考核方案出来，要有明细，具体方案，没有绝对公平的事，一般般就可以了，实在不行，再往上分层分级反馈
求问绩效考核为何总是让人不满意？
绩效考核原本是个好东西，就是用的时候走了样，变了味，才会让很多人很反感。
1.为了完成考核而考核，考核的项目太多，员工弄不明白。
2.只扣不奖，拿到的工资反而少了。
3.打分凭印象，靠人情。
4.大多数企业的考核流于形式，员工甚至发对都懒得反了。
要把绩效做好，必须站在老板和员工双方的立场上，找到平衡点，能让企业增效，员工增收。
建议导入积分制绩效管理，积分制是用奖分和扣分对人的能力和综合表现进行全方位量化考核并用软件记录和永久性使用，把福利绩效荣誉等与积分的名次挂钩，目的是全方位调动员工的积极性，积分不是钱，不与钱直接挂钩，积分制是以认可和欣赏为主，也就是以奖为主，以扣为辅，设计上充分考虑人性，符合人性，所以员工愿意接受，乐于接受，是目前比较容易落地的激励方式，希望对您有帮助！
绩效考评的常见偏差有哪些？
绩效考评通常可以理解为绩效管理的一个工作环节，为更全面的了解常见的偏差，可以从绩效管理整体的角度出发，常见的偏差可以归纳为以下四种：
1、绩效指标理解的偏差：即考评人与被考评人对绩效指标的理解有歧义，如销售收入指标，是按照发货量进行统计还是按照合同签订金额计算，不同人员有不同的理解；解决方案是：将指标的含义描述清楚，避免歧义，规定详细的数据统计口径或明确的统计标准。
2、绩效结果的纵向偏差：即经过绩效评估，出具的绩效结果与被考评人实际工作结果不相符，被考评人工作业绩突出，但绩效结果较差，或被考评人的工作平平，绩效结果却很好。究其原因，在于绩效考评标准的不明确、工作标准及考评办法设置不合理。同时由于上述原因，造成了光环效应、晕轮效应、近期效应、与我相似等误差的表现。解决方案是：明确考核标准，设置合理的、符合实际情况工作标准及考评办法。
3、绩效结果的横向偏差，即员工绩效结果横向比较有偏差，工作业绩突出的员工相对于工作业绩表现一般的员工绩效结果要低，这种偏差常常表现在有不同工作内容的岗位间或部门间，究其原因，通俗的讲，就是起跑线不同，测量的尺度不同。解决方案就是查看历史数据或进行合理的数据预估，根据历史数据及预估值，统一起跑线及评价标准，通过这种方式，降低绩效结果的横向偏差。
4、绩效标准值的偏差，即绩效标准设置的过高或过低，这种偏差常常发生在新设置的指标或没有历史数据的指标上，解决方案就是根据实际数据，进行绩效标准值的修订。